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Administración de Desempeño.  EL JUEGO DEL GATO Y EL RATÓN.

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Administración de Desempeño

 1 - Presentación del caso: El juego del gato y el ratón.

- Mira Manuel, a mí realmente ya no me importa. Puedes hablar todo lo que quieras. pero hay una cosa de la cual estoy seguro: Abel no se preocupa en lo absoluto por ti, por mí o por cualquier otra persona del departamento de contabilidad. Eres un tonto si crees otra cosa.

- Cálmate, cálmate - aconsejó Manuel a su amigo Carlos, quien acababa de salir de su primera revisión de desempeño con su jefe, Abel.

Desempeño- Manuel, él criticó todo, todo lo que he hecho durante el año - dijo Carlos - Me dijo que tengo que mejorar mucho en las cosas que hago aquí y me sacó una larga lista y me aplastó con acusaciones de desempeño por debajo del estándar. Ni una sola vez durante todo el año me dijo que estaba insatisfecho con mi trabajo o que me iba a evaluar negativamente. Por lo que dijo en esa junta, se pensaría que soy un verdadero cero a la izquierda. Manuel, yo conozco mi trabajo por dentro y por fuera, y estoy seguro que soy bueno en lo que hago.

- ¿Le dijiste algo? - preguntó Manuel.

- ¿Qué le dirías a una persona que te hace pedazos cuando tú estás esperando algunas palmaditas en la espalda por un buen año? - replicó Carlos

Mientras los hombre conversaban, Abel, el gerente de contabilidad, pasó frente a la oficina donde se encontraban y al instante pensó: "Lo que yo esperaba, estos dos tipos charlando ociosamente cuando hay tanto trabajo que hacer. Y pensar que acabo de leerle la cartilla a Carlos en nuestra reunión. Creo que voy a tener que hacer lo mismo con Manuel. De hecho, tal vez lo llame a mi oficina dentro de una hora para darle su revisión de desempeño. Ya va siendo tiempo. Cómo odio hacer estas cosas, pero el jefe dice que lo tengo que hacer".

 2 - Análisis del caso:

En ocasiones, Abel detecta errores y desempeño deficiente en su departamento, pero no les comunica estas observaciones a su personal en el momento. En vez de ello, las anota secretamente en sus archivos privados de desempeño de los empleados y entonces les presenta estos datos negativos por primera vez a los trabajadores durante las juntas de revisión de desempeño.

Lo que se podría manejar eficazmente en el mismo instante en que ocurren los errores se convierte en un caso de "¡Te agarré!". El proceso de administración del desempeño no debe se un juego de "el gato y el ratón", sino un proceso de comunicación directa y mejoramiento continuo del desempeño.

Carlos, cuyo registro de desempeño es en verdad muy bueno, es arrojado a un estado de frustración por el enfoque sigiloso de su gerente. Por un lado, Carlos tiene una imagen de sí mismo muy positiva. Sin embargo, durante la junta de revisión de desempeño, un evento de carrera sumamente importante, su gerente ha logrado disgustar, intimidar y devaluar a un contador profesional competente y leal.

Lo sucedido aquí es más que una práctica administrativa deficiente; es la creación de un clima amenazante y negativo que resulta sumamente destructivo para la productividad departamental.

 3 - Herramientas de acción:

La administración del desempeño es un proceso vital para mejorar el desempeño y fomentar una cultura de aprendizaje y desarrollo constantes. Consta de tres fases:

  1. Planeación del desempeño.

  2. Retroalimentación y entrenamiento para el desempeño.

  3. Resumen y desarrollo del desempeño.

Para administrar eficazmente el desempeño del empleado en su departamento, considere las siguientes herramientas de acción:

  • Reúnase con cada empleado al comienzo del año y desarrollen juntos un plan de desempeño por escrito, que describa claramente las expectativas y los estándares del mismo para el trabajo del año en curso.

  • Incluya en cada plan las metas nuevas que su gerencia le dio y que deban implementarse en su departamento, así como las deficiencias de desempeño que el individuo tenga que rectificar. Haga que cada persona firme el plan de desempeño y tenga una copia como guía para el desempeño de todo el año.

  • Observe el comportamiento del empleado y proporcione retroalimentación y preparación en cursos, tal como sea necesario, para mejorar el desempeño. Cuando vea a su gente haciendo un buen trabajo, dígaselos. Si hay espacio para el mejoramiento, hágaselos saber.

  • Mantenga registros del desempeño, cuando es apropiado, en archivos del empleado; así como alabanzas, quejas y observaciones de un desempeño muy bueno o muy malo que se relacione con producción, seguridad, asistencia y trabajo en equipo.

  • Por lo menos una vez al año prepare un resumen escrito del desempeño y hágaselo saber a cada empleado. En su resumen, describa los resultados logrados en comparación con los resultados esperados y señale las deficiencias que requieran corregirse. Además, pídales a los empleados que preparen por escrito sus propios informes y los traigan a las juntas de desarrollo.

  • Durante cada junta de desarrollo del desempeño, discuta su resumen escrito cuidadosamente preparado y señale tanto fortalezas como debilidades. Escuche el punto de vista del empleado y esté preparado para modificar su propio informe si se presenta información nueva y objetiva durante la junta. Conclúyala con una nota de acuerdo mutuo y haga que el empleado firme una copia del resumen acordado.

 

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