Inteligencia emocional. Desarrollo de competencias emocionales.

Competencias emocionales en la empresa.

Suscríbase aquí
para recibir nuestros artículos sobre Inteligencia Emocional.

NOMBRE:
 

E-MAIL:

OTRO  E-MAIL:

PAÍS:

  


Pablo Buol

Consultor, entrenador, conferencista,  Capacitador, Coach Ontológico, experto en Management y Liderazgo.

Ver su trayectoria aquí

 

Competencias emocionales en la empresa.

Conformamos el mundo el mundo con más rapidez de lo que somos capaces de cambiar nosotros mismos. Constantemente aplicamos los hábitos del pasado para decidir sobre el futuro.

1.- El nuevo entorno de trabajo

Situación actual: Las normas que gobiernan el mundo, tanto laboral como personal, están cambiando. En la actualidad no se nos evalúa por lo más o menos inteligentes que podamos ser, ni por nuestra formación o experiencia. Se nos evalúa por el modo en que nos relacionamos con nosotros mismos y con los demás.

Futuro presente: En este novedoso clima laboral que se nos avecina, estas realidades humanas tendrán cada vez mayor importancia. El cambio continuo será la constante. En la medida en que las empresas se vean obligadas a sortear las olas de la reconversión, los colaboradores que permanezcan en su puesto tendrán que ser más responsables y más participativos.

En el antiguo entorno laboral, los colaboradores intermedios podían “sobrevivir” y pasar desapercibidos con muy poco esfuerzo. Hoy en día, cada vez se hace más evidente la necesidad del control de las propias emociones, la auto motivación, la capacidad de trabajar en equipo y sobre todo el desarrollo del liderazgo personal

Las investigaciones nos han demostrado que para alcanzar el éxito en el nuevo entorno de trabajo, se necesitan habilidades y destrezas, que no eran importantes en el pasado, pero que se han convertido en las claves del futuro: “Los nuevos retos exigen nuevas habilidades” .

 

2.- Las destrezas y habilidades del directivo del siglo XXI

Durante un período de grandes cambios la dirección debe llevar a cabo cinco procesos que resultarán claves:

1. Movilizar: Es el proceso por el que las personas que trabajan en la empresa aceptan los cambios que la reingeniería implica. Los directivos deben realizar una campaña de persuasión basada en razones y elaborar un cuadro convincente del futuro de la organización.

2. Transmitir el poder: No basta con lograr que su personal se movilice, debe suministrarle los recursos que necesita. Esto implica transmitir el poder, rediseñar el trabajo para que las personas puedan aportar, en todo su potencial, sus capacidades y habilidades (empowerment). Los directivos que consigan superar el pánico a ceder el control descubrirán una sabia paradoja de éste: transmitir el control es la mejor forma de retenerlo.

3. Definir: Entre las funciones del directivo ha figurado siempre definir las ambiciones de una empresa, y hasta no hace mucho tiempo, la dirección por objetivos parecía ser el método. Sin embargo, para la implantación de la reingeniería es necesario que el directivo dedique su liderazgo a una permanente experimentación, procurando alcanzar los mismos resultados por distintas vías.

La dirección por experimentación exige un alto nivel de valentía y mucha atención. Fije sus estándares y objetivos desde la óptica de los clientes. Quizá sean imposibles, pero en su esfuerzo por alcanzarlos es posible que usted logre lo imposible.

4. Medir la responsabilidad: La gran contribución de la reingeniería a los esquemas de medición ha sido ayudar a mantener la responsabilidad centrada en los aspectos realmente importantes para la empresa, en función de los resultados que obtienen los consumidores (su placer y desagrado). La mayoría de los esquemas de medición han tenido una base financiera, centrándose en los aspectos internos y no en los externos, que son en realidad, el lugar al que deberían pertenecer. La satisfacción de los clientes debe ser la medición definitiva.

5. Comunicar: la base del éxito. El empowerment no puede ser factible si no existe una buena estrategia de comunicación por parte de los directivos. Las personas, por naturaleza, desean contribuir y tomar decisiones, pero resulta difícil que lo consigan si no disponen de información o no saben cómo emplearla.

 

3.- Las personas, auténticos gestores y protagonistas del cambio.

Más de una encuesta realizada a los empresarios nos revela que la mitad de los colaboradores carecen de la motivación necesaria para aprender y mejorar en su puesto de trabajo. Cuatro de cada diez son incapaces de trabajar en equipo. Solo el 19% de los que se esfuerzan por alcanzar el nivel requerido para el trabajo demuestran tener poca disciplina en sus hábitos.

Cómo afrontar el reto de la empresa emergente: Sólo podemos preguntarnos a nosotros mismos. Si no tenemos el coraje de hacernos preguntas para conocernos mejor, nunca sabremos todo lo que tenemos que corregir, y por lo tanto la mejora será imposible. Esto no se debe convertir en una obsesión, pero “SÍ” en una realidad vivida con naturalidad, “día a día”.

 

4.- ¿Qué es la Inteligencia Emocional?

Antecedentes:

  • Los anteriores entornos y sistemas de trabajo.

  • Las teorías de la Motivación.

  • LA gestión por Competencias.

  • La Neurociencia.

  • La Programación Neurolinguistica (P.N.L)

  • El nuevo entorno de trabajo.

Definición: En una época que adolece de todo tipo de garantía y seguridad laboral y en la que el mismo “concepto” de trabajo esta viéndose rápidamente reemplazado por el concepto de “habilidades”, llamamos Inteligencia emocional: AL CONJUNTO DE CAPACIDADES ADQUIRIDAS QUE DAN LUGAR A UN DESEMPEÑO LABORAL SOBRESALIENTE.

¿Por qué tan de moda? Esta claro que la Inteligencia emocional es un tema que se ha convertido en un asunto coloquial. Tiene su explicación. A diferencia con el “coeficiente intelectual” (C.I.), que apenas varía después de los diez años, la inteligencia emocional (I.E.) constituye un proceso de aprendizaje mucho más lento que prosigue durante toda la vida y que nos permite ir aprendiendo de nuestras experiencias.

“Yo, nosotros, las personas, soy/somos dueño/s y señor/es de mí/nuestra mejora, de mí/nuestro progreso, porqué soy/somos actor/es de nuestro/as experiencias”.

Las personas desarrollan progresivamente mejor este tipo de actitudes en la medida que se vuelven más capaces de  manejar sus propias emociones e impulsos. De motivarse a sí mismos y de perfeccionar su empatía y sus habilidades sociales. No depende del sexo. Hombres y mujeres poseen su propio perfil de fortalezas y debilidades.

Tradicionalmente hemos llamado MADUREZ al desarrollo de la Inteligencia Emocional”.

¿Porqué es tan importante y para qué sirve?

A nivel del colaborador: Una de las últimas encuestas de alcance nacional que trataba de determinar las competencias que el nuevo entorno, las empresas y los propios empresarios pedirían, tanto a los nuevos colaboradores como a los actuales son:

  • Estar técnicamente preparado para el trabajo.

  • Capacidad para escuchar y de comunicarse verbalmente.

  • Adaptabilidad y capacidad de respuesta creativa ante obstáculos y contratiempos.

  • Capacidad de autocontrol, confianza, motivación para trabajar por objetivos y sentimiento de orgullo por los logros obtenidos.

  • Eficacia grupal e interpersonal, cooperación, capacidad de trabajo en equipo y habilidad para negociar las disputas.

  • Eficacia dentro de la organización, proactividad en cuanto a la participación activa y potencial de liderazgo.

Es decir sólo uno de los seis requerimientos competenciales tiene carácter académico (C.I.). Los demás pertenecen al espacio de la Inteligencia Emocional.

A nivel de la empresa: El valor económico de la inteligencia emocional viene avalado por muchas demostraciones teóricas, pero nosotros nos quedaremos con dos:

  • El 90% del liderazgo y trabajo en equipo depende de la inteligencia emocional

  • El coste económico de la rotación, o dicho de otra manera, la optimización de la productividad vía la satisfacción y fidelización de los colaboradores.

Se ha estimado que el coste real, para una empresa, del abandono de un colaborador, equivale a un año de su sueldo. Si el que abandona es un directivo los costes pueden llegar a ser extraordinarios”.

5.- Fundamentos básicos de la Inteligencia Emocional

La Inteligencia Emocional esta basada en 5 dimensiones o “ámbitos de actuación”. Cada dimensión tiene unas competencias emocionales, que entrenadas darán lugar a un desempeño laboral y personal sobresaliente.

dimensiones de la inteligencia emocional

 

Ampliar en Mapa de competencias emocionales.

 

6.- Líneas directrices del desarrollo de competencias emocionales

Evaluar el trabajo

El adiestramiento debe centrarse en las competencias fundamentales requeridas para alcanzar la excelencia en un determinado trabajo o rol

Advertencia

El adiestramiento en competencias irrelevantes carece de todo sentido

Mejor práctica

El diseño del programa de formación debe basarse en una evaluación sistemática de las necesidades

 

Evaluación Individual

Es preciso evaluar el perfil de puntos fuertes y débiles del individuo para identificar aquéllos que debe mejorar

Advertencia:

No tiene el menor sentido enviar a las personas a aprender competencias que ya poseen o que no necesitan

Mejor práctica

El entrenamiento debe adaptarse a las necesidades del individuo.

 

Proporcionar feedback de manera respetuosa

El feedback sobre los puntos fuertes y los débiles de una persona comporta siempre una carga emocional

Advertencia

Un feedback inadecuado puede resultar contraproducente, mientras que el correcto, en cambio, resulta motivador

Mejor práctica

Utilizar la inteligencia emocional para dar un feedback adecuado de las evaluaciones iniciales de la competencia emocional de una persona.

 

Necesidad de evaluar la predisposición

Las personas tienen distintos grados de predisposición

Advertencia

Cuando la persona no está predispuesta es muy probable que el proceso de formación resulte una pérdida de tiempo

Mejor práctica

Valorar la predisposición y, en el caso de que alguien carezca de ella, cultivarla como primer objetivo

 

Motivación:

Las personas aprenden en la medida en que se hallan motivadas -y comprenden, por ejemplo, que una determinada competencia es importante para hacer bien su trabajo- y hacen de ella un objetivo personal de cambio.

Advertencia

Si las personas no están adecuadamente motivadas, el adiestramiento no será eficaz

Mejor práctica

Clarificar las ventajas que conlleva el proceso de formación y sus beneficios para la carrera o el éxito laboral.

 

Fomentar el cambio autogestionado

El aprendizaje resulta mucho más eficaz cuando las personas dirigen su propio programa de formación, adaptándolo a sus necesidades, circunstancias y motivaciones

Advertencia

Un programa de formación que sirva para todo el mundo termina por no servir a nadie en concreto

Mejor práctica

Es mucho más adecuado que las personas elijan los objetivos que deben desarrollar y forjen sus propios planes para alcanzarlos

 

Centrarse en objetivos claros y manejables

Las personas necesitan comprender con claridad la competencia que deben desarrollar y los pasos que necesitan dar para llegar a conseguirla.

Advertencia

Los programas de cambio muy vagos o irreales conducen a resultados también muy difusos o a un fracaso ostensible

Mejor práctica

Explicar minuciosamente los detalles concretos de la aptitud y elaborar un plan de acción sensato para alcanzarla

 

Prevenir las recaídas

Los hábitos cambian muy lentamente y los tropiezos y recaídas no necesariamente suponen un fracaso

Advertencia

Las personas pueden desalentarse por la inercia de los viejos hábitos y la lentitud de los cambios

Mejor práctica

Ayudar a las personas a utilizar los contratiempos y retrocesos como lecciones para hacer mejor las cosas en la próxima ocasión

 

Proporcionar feedback sobre la actuación

El feedback continuo alienta y ayuda a dirigir el cambio

Advertencia

Un feedback impreciso puede echar a perder el proceso de formación.

Mejor práctica

En este sentido conviene incluir el feedback procedente de los supervisores, los compañeros, los amigos o cualquiera que pueda ayudar al formador o guía y dar información adecuada sobre el progreso realizado

 

Alentar la práctica:

El cambio duradero requiere una práctica sostenida tanto dentro como fuera del entorno laboral

Advertencia

Un taller o seminario es un buen comienzo pero no es suficiente en modo alguno.

Mejor práctica

Usar naturalmente las oportunidades que se presenten para practicar tanto en casa como en el trabajo e intentar la nueva conducta repetida y consistentemente a lo largo de varios meses.

 

Disponer de un apoyo adecuado

Las personas que están tratando de llevar a cabo cambios parecidos pueden apoyarse mutuamente

Advertencia

Trabajar a solas hace más difíciles los cambios

Mejor práctica

Establecer una red de apoyo y aliento. En este sentido, hasta un solo compañero o formador puede ayudar

 

Proporcionar modelos

Las personas de alto estatus y muy eficaces que encamen la habilidad que se desee aprender pueden convertirse en modelos inspiradores del cambio

Advertencia

La actitud «haz lo que digo pero no lo que hago» de los superiores obstaculiza el cambio

Mejor práctica

Aliente a los supervisores a valorar y exhibir la habilidad y haga también lo mismo con los formadores

 

Ser animoso

El cambio puede ser mayor cuando el entorno de la empresa lo alienta, valora la habilidad en cuestión y brinda una atmósfera segura para la experimentación

Advertencia

A falta de este apoyo real, especialmente por parte de los jefes, el esfuerzo que requiere el cambio parecerá falto de sentido o demasiado arriesgado

Mejor práctica

Estar seguros de que la empresa valora el cambio mediante el elogio, el ascenso o la confianza.  

 

Evaluación

Establecer formas de evaluar el esfuerzo del desarrollo para ver si tiene efectos duraderos

Advertencia

La mayor parte de los programas de desarrollo no han sido adecuadamente evaluados, lo cual no hace sino perpetuar los errores y los absurdos.

Mejor práctica

Buscar medidas de la competencia o habilidad en el puesto de trabajo, idealmente antes y después del proceso de formación y también varios meses y, si es posible, un año o dos más tarde

Inteligencia emocional. Desarrollo de competencias emocionales.

Coaching emocional. Desarrollo de las competencias emocionales. Competencias emocionales en la empresa. Mapa de competencias emocionales. Competencias emocionales básicas. Introducción a la inteligencia emocional. Liderazgo y emociones. Gestión del cambio....

inteligencia emocional

COPYRIGHT © 2009 Pablo Buol
Prohibida su reproducción total o parcial,
así como su traducción a cualquier idioma
sin autorización escrita de su titular.