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Coordinar el personal y el trabajo. El gerente no coordinado. 

 

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Los seres humanos vivimos en el lenguaje como peces en el agua, muchas veces nos pasa en transparencia y no somos conscientes de él. A través de la palabra pensamos, nos comunicamos, reflexionamos, nos expresamos, opinamos. Es a través de las conversaciones que nos relacionamos con el otro, constituimos equipos, organizaciones, sociedades, proyectos. Según sea nuestra calidad de conversación con alguien es la calidad de relación que tenemos con esa persona (y viceversa). Es a través de conversaciones que coordinamos acciones... LEER MAS AQUI

Comunicacion efectiva

Consultor, Entrenador, Conferencista.

 

Coordinar el personal y el trabajo

 1 - Presentación del caso: El gerente no coordinado.

- No, señor - dijo Pedro, el gerente de compras, en la junta del equipo directivo - esta vez no me voy a quedar sentado en silencio y aceptar la culpa por cerrar la producción debido a una falta de abastecimientos. Es la responsabilidad de contabilidad y Samuel lo sabe.

- No nos acuses - respondió Samuel, el contador de la empresa, enfadado - Hacemos lo mejor que podemos.

Coordinar- Limítense a pagar esas facturas a tiempo cuando se supone que deben hacerlo - replicó Pedro - Entonces, tal vez, yo no tendré tantas demoras de nuestros proveedores en la entrega de los materiales necesarios para la producción.  Ustedes, los de contabilidad, están complicando las relaciones con mis abastecedores clave.

- Ya es suficiente con esto - interrumpió Juan, el gerente general - Ya basta. Abordaremos el problema de la coordinación un poco más tarde en privado, únicamente nosotros tres. Pero es mejor que vayamos aprendiendo a cooperar. No me gustan estas recriminaciones y ataques entre nosotros. Se supone que somos un equipo, así que debemos comportarnos como profesionales y seguir con el negocio.

Cuando terminó la junta el gerente general verificó una corazonada. Se reunió en privado con su gerente de ingeniería y luego con su director de relaciones industriales.

- No me gusta quejarme de nadie, pero la realidad es que Samuel, a veces, no les paga a tiempo a nuestros proveedores - explicó el gerente de ingeniería - Cuando he tratado de resolver el problema directamente Samuel se pone a la defensiva y comienza a discutir conmigo.

- Se suponía que Samuel estaba colaborando conmigo en la renegociación de contratos de seguros - explicó el director de relaciones industriales - Pero cada vez que necesitaba reunirme con él, el hombre estaba muy ocupado. Me parece que a él no le importa realmente trabajar en este proyecto conmigo. Tú sabes que necesito su experiencia financiera.

Después de estas reuniones privadas, Juan, el gerente general, examinó el historial de empleo de Samuel, tratando de recordar los principales problemas que tuvo durante el año anterior y los planes de mejoramiento.

"Ahora veo lo que está pasando" pensó Juan. Tomó el teléfono y llamó a Samuel a su oficina. Un poco después Samuel llegó, algo molesto por la disputa anterior y un poco nervioso por la reunión.

- Samuel, siéntate y relájate - lo invitó Juan - No estoy aquí para atacarte, sino para discutir tu progreso en un compromiso que me hiciste hace seis meses, en la revisión de desempeño del año pasado. ¿Recuerdas?

- Bueno, sí, me parece que sí - recordó Samuel - Mis problemas se referían a asuntos de contabilidad interna.

- Para ser exactos - recordó Juan - tus problemas se refieren a la falta de coordinación dentro del departamento de contabilidad. Como tal vez recuerdes, en mi cuestionamiento del personal de contabilidad, tu gente pareció no entender las principales metas del departamento el año pasado. Asimismo, tu departamento careció de algún tipo de descripciones del puesto por escrito o lineamientos de coordinación.

- Pero esos problemas se han corregido - respondió Samuel rápidamente - Todos mis colaboradores conocen todos los planes de contabilidad. Además, cada persona tiene una descripción del puesto clara y actualmente trabajo en una serie de procedimientos de contabilidad interna.

- Muy bien, eso está muy bien - Aprobó Juan - También he observado que el año pasado tuviste un problema asignando personal a proyectos. Un proyecto estaba compuesto por tres personas que no se entendían, no sólo de manera técnica, sino también personalmente ¿Has hecho algo acerca de ello?

- Si - respondió Samuel - Yo sé que la tarea de asignar personal a los proyectos y trabajos es una responsabilidad importante y la tengo siempre presente, se lo aseguro.

- Bien - continuó Juan - ¿Y has atendido también tus problemas de calendario y respaldo? ¿Recuerdas aquella vez en que todo el personal del departamento estaba de vacaciones o en capacitación? Tú eras la única persona que quedaba para realizar el trabajo del departamento.

- Sí - contestó Samuel - Todas las tareas están ahora mejor planeadas y mi personal está mejor asignado. De hecho, cada uno de mis empleados más antiguos, incluyéndome a mí, tenemos un respaldo para manejar contingencias.

- Suena bien, Samuel - asintió Juan, aparentemente complacido - Parece que estás coordinando tu departamento, tu gente y tu trabajo mucho mejor que el año pasado. Pero debo señalarte que tienes dos responsabilidades para coordinar: la coordinación interna de tu departamento y la coordinación de contabilidad con todos los demás departamentos. Aunque estás manejando tu problema de coordinación interna, lo cual reconozco, creo que debemos hablar acerca de tu responsabilidad interdepartamental para tratar de manera eficaz con otras áreas de la compañía de una manera coordinada. Después de todo, todos somos parte del mismo equipo ¿Me entiendes?

- Claro que sí, Juan. ¡Estoy listo para mejorar yo mismo aquí también!

 2 - Análisis del caso:

Juan, gerente general, señala correctamente que el gerente de contabilidad tiene dos responsabilidades de coordinación:

  1. Coordinación interna dentro del departamento.

  2. Coordinación interdepartamental con las demás áreas de la compañía en persecución de los objetivos de la empresa.

Después de la discusión entre el gerente de compras y el contador, la corazonada de Juan acerca de los continuos problemas de coordinación de Samuel se confirmó. Esto fue realizado a través de conversaciones con el gerente de ingeniería y el director de relaciones industriales, y analizando el historial del empleado. Dado que el mayor problema del año anterior se refería a la necesidad de una mejor coordinación interna, parecía que los problemas actuales de Samuel provenían de una misma causa fundamental: la falta de habilidades de coordinación.

La conversación entre Juan y Samuel constituye un ejemplo excelente de asesoramiento responsable y exento de amenazas y deberá ganarse de manera efectiva la cooperación y el compromiso de Samuel para desarrollar mejores procedimientos ínter departamentales y cooperación administrativa.

 3 - Herramientas de acción:

El gerente tiene la responsabilidad de coordinar los esfuerzos y actividades internas del personal y las relaciones externas del departamento conforme trabaja con otras áreas clave de la compañía para contribuir a los objetivos corporativos generales. A este respecto el gerente debe:

  • Discutir a fondo los planes departamentales con los empleados que habrán de realizarlos, permitiéndoles que expresen sus opiniones y presenten sugerencias. Esto proporciona oportunidades para que comprendan de manera clara las metas y se comprometan con las mismas.

  • Coordinar la organización de trabajo del personal. Esto se refiere a "quién hace qué con quién, cuándo, en dónde y cómo". La coordinación organizacional implica el desarrollo de descripciones de puesto claras y procedimientos de operación comprensibles.

  • Manejar la función de dotación de personal de una manera coordinada, de modo que el departamento tenga el número correcto de personas para realizar los trabajos necesarios con las competencias requeridas.

  • Dirigir al personal proporcionando instrucciones de coordinación esenciales en un régimen regular, de modo que todos los empleados trabajen juntos armoniosamente para alcanzar las metas departamentales de la manera más eficiente posible.

  • Observar y discutir el desempeño del empleado con los integrantes del personal. Determinar el momento en que los resultados reales se desvían del desempeño planeado y emprender una acción correctiva inmediata. Tal acción puede implicar asesoramiento en el mismo lugar o capacitación formal.

  • Trabajar de modo cooperativo con compañeros gerentes para mejorar la coordinación, el flujo de trabajo y las relaciones ínter departamentales.

Habilidades Gerenciales: Herramientas para gerentes efectivos.

Casos y tips para mejorar las habilidades de la gestión gerencial: Administrar el cambio, Alentar el Aprendizaje, Monitoreo del desempeño y el comportamiento, Manejar al empleado conflictivo, Resolver conflictos, Coordinar el personal y el trabajo, Toma de decisiones, Administración de Desempeño, Equipos de Alto Desempeño, Manejo del estrés, Utilizar el estilo de liderazgo apropiado, Manejar las revisiones de desempeño, Orientar a empleados nuevos, Desarrollo del Personal, Planeación de acción participativa, Presentaciones efectivas, Administración de recursos, Manejar la entrevista de Selección...

 

COPYRIGHT © 2009 Pablo Buol
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